« Iivonen, Mirja. Kirjastojohtamisen välttämättömyys. Julkaisussa Kirja tietoverkkojen maailmassa. Toimittaja Inkeri Salonharju. Verkkojulkaisu. Helsinki: Helsingin yliopiston kirjasto, 2003. Saatavana http://www.lib.helsinki.fi/julkaisut/kirjatietoverkkojenmaailmassa/ ISBN 951-10-1320-6. Artikkelin URN:NBN:fi-fe20031608.


Mirja Iivonen

Kirjastojohtamisen välttämättömyys


Artikkelissa tarkastellaan kirjastojohtamisen välttämättömyyttä 21. vuosisadan alussa. Koska kirjastoissa joudutaan panostamaan muutoksen johtamiseen muutoksen hallinnan asemasta, niissä tarvitaan entistä enemmän strategista ajattelua. Strategisen ajattelun vaatimuksia kirjastoille pohditaan käyttäen hyväksi Mintzbergin tapaa luonnehtia strategista ajattelua näkemiseksi.


Johdanto

Vaikka johtaminen on käsitteenä hankala ja vaikeasti määriteltävä, se on organisaatioiden toiminnan kannalta välttämättömyys. Se, että erilaiset johtamisopit nopeasti vaihtuvat uusiin ja johtamisen asiantuntijat korostavat milloin mitäkin johtamisen eri aluetta tai piirrettä, ei mitätöi johtamisen merkitystä. Kirjastoissa ollaan 21. vuosisadan alussa tilanteessa, jossa johtamista ja johtajuutta pitäisi erityisesti korostaa.

Riggsin (2001) mukaan kirjastot ovat organisaatioita, jotka ovat hyvin hallinnoituja, jopa ylihallinnoituja, mutta liian vähän johdettuja. Jos näin jatkuu, kirjastot ovat hänen mukaansa suurissa ongelmissa. Riggs toteaa: ”Leadership in libraries can no longer be pushed aside and ignored; it must be brought to center stage, and treated with a capital L. Without strong, dynamic, and visionary leadership, libraries are certain to drift backward into the future.” (s. 5.)

Riggs ei suinkaan väheksy kirjastohallinnon merkitystä. Päinvastoin - hän toteaa, että aikaansaavat ja pätevät esimiehet (managers) ovat äärimmäisen tärkeitä kirjastoille. Kirjastohallinnon lisäksi kirjastoissa tarvitaan kuitenkin myös todellista johtajuutta, ja menestyksekkään johtamisen mahdollisuudet ovat hänen mukaansa niissä rajattomat.


Miksi erityisesti juuri nyt?

Mikä sitten on nostanut kirjastojohtamisen erityisen tärkeäksi asiaksi juuri nyt 21. vuosisadan alussa? Vaikka kirjastojen perustehtävä on pysynyt samana, tietotekniikan nopea kehitys on muuttanut merkittävästi sekä kirjastojen työtapoja ja työvälineitä että itse työnkohdetta, välitettävänä olevan informaation tallennusmuotoja ja hallittavuutta. Lisäksi teknologiset vallankumoukset, joissa jatkuvasti tuotetaan uusia innovaatioita, saavat aikaan merkittäviä muutoksia myös taloudessa ja sosiaalisissa instituutioissa, muun muassa niiden johtamisessa (Turock, 2001). Niin nytkin. Tietotekniikan nopea kehitys vaikuttaa merkittävästi myös kirjastojen talouteen sekä kirjastojen sisäisiin ja ulkoisiin suhteisiin. Se haastaa kirjastot kehittämään organisaatiorakennettaan, mutta mahdollistaa samalla niiden verkottumisen moneen eri suuntaan.

21. vuosisadan alussa kirjastot joutuvat kohtaamaan muutoksen monilla eri alueilla. Schreiber ja Shannon (2001) nostavat esiin vaatimuksen kirjastoista, jotka ovat "…lean to meet expanding customer expectations within the confines of limited budgets; mobile to move quickly and easily with technological and other innovations; and strategic to anticipate and plan for market changes." (s. 36.)

Kirjastoissa ei enää riitä muutoksen hallinta, muutoksesta selviäminen tai reagoiminen muualta tuleviin muutospaineisiin. Muutoksen hallinnan asemasta kirjastoissa joudutaan panostamaan muutoksen johtamiseen ja vastaamaan kysymykseen, mitä ja missä kirjasto tulevaisuudessa haluaa olla. Tämä edellyttää kirjastoissa strategista ajattelua. Sitä voidaan Mintzbergin (1991) tapaan luonnehtia näkemiseksi. Strateginen ajattelu on hänen mukaansa näkemistä eteenpäin, taaksepäin, yläpuolelle, alapuolelle, viereen, kauemmaksi ja läpi.


Eteenpäin näkeminen

Eteenpäin näkeminen on oletetun tulevaisuuden rakentamista nykyisen ja menneen pohjalta (Mintzberg, 1991). Siinä on olennaista nähdä myös ne muutokset, jotka tulevat tapahtumaan organisaation sisällä ja ulkopuolella ja miettiä, miten organisaatio tulee vastaamaan näihin muutoksiin. Kirjastoissa eteenpäin näkeminen tarkoittaa huomion kiinnittämistä mm. muutoksiin julkaisutoiminnassa ja viestinnässä yleensä sekä asiakkuuksissa ja asiakkaiden tiedonhankintatavoissa.

Kirjastoissa on oltava entistä tietoisempia myös taloudellisista muutoksista sekä omassa organisaatiossa että sen ulkopuolella, jopa globaalisella tasolla. Koska kirjastot ovat mukana kilpailussa taloudellisista resursseista, niiden johtajien on vakuutettava rahoittajat siitä, että kirjastot käyttävät niille osoitetut varat tehokkaasti ja vastuuntuntoisesti. Vaikka juuri johtajien täytyy nähdä eteenpäin budjetoidessaan eri ohjelmien ja resurssien kustannuksia ja selittäessään rahoittajille mahdollisen alirahoituksen seurauksia, pitää myös jokaisen kirjastonhoitajan pystyä vastaamaan kysymyksiin, miksi vielä tarvitaan kirjastoja, vaikka "kaikki tieto on saatavilla internetistä" ja kuinka voidaan perustella kirjastojen kasvavia budjetteja internet-aikakaudella. (Hickey, 2001.)

Organisaation sisällä eteenpäin näkemisessä avainasemaan nousee organisaation yhteisen vision rakentaminen. Se vaatii jatkuvaa keskustelua organisaation tehtävästä, toisin sanoen siitä, miksi organisaatio on olemassa. Se vaatii myös organisaation yhteisen arvopohjan lujittamista ja huomion kiinnittämistä siihen, mitkä periaatteet ohjaavat organisaation jäsenten toimintaa. Yhteisen vision rakentaminen on koko organisaation tehtävä. Johtajien tehtävä on saada organisaatio katsomaan ja näkemään eteenpäin.


Taaksepäin näkeminen

Strategiseen ajatteluun kuuluu myös taaksepäin näkeminen. Mintzberg (1991) huomauttaa, ettei ole mahdollista nähdä tulevaisuutta tietämättömänä menneisyydestä ja viittaa Gahmbergiin, joka on luonnehtinut strategiaa ”as signification of memory”.

Kirjastot muistiorganisaatioina ovat aina tarjonneet mahdollisuuden nähdä taaksepäin ja tavoittaa dokumentoitu menneisyys. Vaikka dokumentoidun tiedon fyysiset muodot muuttuvat, kirjastoilla on edelleen tärkeä tehtävä yhteiskunnan muistina. Kirjastojen toteuttamat digitointiohjelmat voivat varmistaa tallennetun tiedon säilymisen silloinkin kun paperimuotoon tallennetut dokumentit uhkaavat hävitä paperin haurastumisen vuoksi.

Taaksepäin näkeminen tarkoittaa kirjastoissa myös oman menneisyyden tuntemista. Kirjastojen historia kulkee mukana organisaatiokulttuurissa ja vaikuttaa kirjastojen sosiaaliseen pääomaan joko sitä kasvattaen tai sitä nakertaen (ks. esim. Huotari & Iivonen, 2004). Organisaation hiljaista tietoa (tacit knowledge) kuvataan usein hyvin positiivisena asiana. Choo (1998) esimerkiksi korostaa, että hiljainen tieto on organisaatioille elintärkeää, koska organisaatiot voivat oppia ja olla innovatiivisia ainoastaan käyttäen hyväksi jäsentensä hiljaista tietoa. Stewart (1997) tuo kuitenkin esiin myös hiljaisen tiedon pimeän puolen todetessaan: "But every virtue has a set of reciprocal vices, and tacit knowledge has three: It can be wrong; it's hard to change; and it's difficult to communicate." (s. 73) Hiljainen tieto ei siis aina tarkoita oppimista ja innovatiivisuutta vaan voi myös estää niitä. Taaksepäin näkemiseen kuuluu myös tämän ymmärtäminen.


Yläpuolelle näkeminen

Yläpuolelle näkeminen merkitsee kokonaisuuksien näkemistä (Mintzberg, 1991). Se on metsän näkemistä puilta. Kirjastot ovat perinteisesti olleet organisaatioita, joissa rajat eri osastojen välillä ovat olleet selkeät ja usein myös vaikeasti ylitettävät. Ne ovat vieläkin usein hierarkkisia organisaatioita, joiden toiminta on organisoitu osastoihin joko funktionaalisesti (esim. hankinta-, lainaus-, tietopalveluosastot) tai tiedealapohjaisesti. Voimakas osastojako saattaa kuitenkin vaikeuttaa kokonaisuuksien ymmärtämistä. Viime vuosien aikana kirjastot ovatkin ryhtyneet kehittämään organisaatiorakennettaan enemmän asiakaslähtöiseksi ja asiakkaiden tarpeisiin herkemmin reagoivaksi sekä tehokkaammaksi. (Ks. esim. Moran, 2001.) Tämä ei ole mahdollista kehittämällä vain kirjaston yhtä yksittäistä osaa, vaan se vaatii kirjaston kehittämistä kokonaisuutena.

Kokonaisuuksien näkeminen vaatii johtajilta jatkuvaa informaation hankintaa. Johtaminen on tunnetusti hyvin informaatiointensiivinen ammatti johtajien viettäessä suurimman osan ajastaan erilaisissa kokouksissa ja käsitellessä muiden kanssa monia keskenään kovinkin erilaisia asioita (Ks. esim. Katzer & Fletcher, 1992; Choo & Auster, 1993). Tästä huolimatta johtajilta saattaa usein puuttua kokonaisuuksien näkemisen kannalta olennainen tieto, joko siksi, ettei sitä heille kerrota tai siksi, etteivät he osaa kuunnella. Kouzes ja Posner (1995) painottavatkin kuuntelemisen taitoa yhtenä hyvän johtajan perustaitona.


Alapuolelle näkeminen

Mintzbergin (1991) mukaan alapuolelle näkemistä voidaan luonnehtia vaikeaksi ja sotkuiseksi kaivamiseksi, jonka tarkoituksena on löytää se helmi, joka muuttaa organisaation. Kirjastoissa tällaisia helmiä voivat olla strateginen kumppanuus asiakassuhteissa ja luottamus kirjaston sisällä.

Kirjastoille strateginen kumppanuus on haaste. Se pohjautuu oman tietopääoman luovuttamiseen yhteiseen käyttöön ja mahdollistaa oman toiminnan nostamisen uudelle tasolle. Strategisen kumppanuuden tavoite on aina tuottaa molemmille osapuolille selvää strategista etua ja innovaatioita. (Ståhle & Laento, 2000.) Kirjastojen nouseminen omien asiakkaiden strategisiksi kumppaneiksi on kirjastojen todellinen mahdollisuus tulevaisuudessa. Se on myös mahdollista kaiken tyyppisissä kirjastoissa ja jopa heikon talouden olosuhteissa, jolloin se auttaa käyttämään niukat resurssit optimaalisella tavalla. (Huotari ja Iivonen, 2001; Iivonen, 2003.)

Kirjastojen sisällä luottamus voi olla se helmi, joka muuttaa kirjastoa organisaationa sisältäpäin (Iivonen, 2004). Ciancutti ja Steding (2001) nimeävät luottamusperusteiset organisaatiot johtajuusorganisaatioiksi ja korostavat tarvetta rakentaa sellainen ympäristö, jossa ihmiset tuntevat itsensä arvostetuiksi ja tyytyväisiksi ja voivat olla varmoja siitä, että heidän kykynsä ja osaamisensa myötävaikuttavat organisaation menestymiseen.


Viereen näkeminen

Mintzberg (1991) nimeää luovuuden viereen näkemiseksi ja korostaa sen merkitystä strategisessa ajattelussa. Myös Riggs (2001) korostaa luovuuden merkitystä johtamisessa. Hänen mielestään kirjastonjohtajien - sen lisäksi että heidän itsensä on osoitettava luovia kykyjä - on luotava työympäristö, jossa myös kirjaston työntekijöiden älylliset kyvyt haastetaan tuottamaan innovaatioita.

Viereen näkemistä voidaan ajatella myös yhteistyön, erilaisten suhteiden ja verkostojen sekä niistä saatavan edun näkemisenä. Dyer (2000) esittää käsitteen yhteistyöstä syntyvä etu (collaborative advance). Hänen mukaansa todellinen etu saadaan yhä useammin sekä organisaatioiden välisestä että organisaation sisällä toteutetusta yhteistyöstä.

Kirjastoilla on pitkät perinteet onnistuneesta yhteistyöstä toisten kirjastojen kanssa. Tämä yhteistyö on kehittynyt ja muuttanut muotojaan tilanteiden muuttuessa. Suomessa FinELib elektronisten aineistojen hankintakonsortiona jatkaa tätä yhteistyöperinnettä tuottaen selvää lisäarvoa konsortion jäsenkirjastoille ja niiden asiakkaille. Kirjastojen välisen yhteistyön lisäksi tarvitaan kuitenkin kipeästi uusien verkostojen rakentamista ja yhteistyön lujittamista myös muiden toimijoiden kuin toisten kirjastojen kanssa.

Kirjastojen sisällä viereen näkeminen tarkoittaa toisten näkemistä, arvostamista ja opastamista. Metz (2001) esittelee käsitteen valmentaminen (coaching) osana kirjaston johtamista. Valmentaminen tarkoittaa hänen mukaansa henkilön suorittamaa määrätietoista ja taitavaa ponnistusta, jonka tarkoituksena on auttaa toista henkilöä saavuttamaan tietyt tavoitteet, toisin sanoen myötävaikuttaa hänen onnistumiseensa. Metz kuvaa myötävaikuttamisen ja kriittisen asenteen eroa todetessaan, että kriittisyys korostaa toisen henkilön puutteita ja tuottaa parhaimmillaankin vain lyhytaikaisia tuloksia kun taas valmentaminen kehittää toisen henkilön kykyjä ja johtaa todelliseen suorituksen parantamiseen.


Kauemmaksi näkeminen

Mintzbergin (1991) mukaan strategiseen ajatteluun kuuluu myös kyky nähdä kauemmaksi. Hän erottaa kauemmaksi näkemisen eteenpäin näkemisestä seuraavasti: "Seeing beyond is different from seeing ahead. The latter foresees an expected future by constructing a framework out of events of the past - it intuitively forecasts discontinuities. The former, in contrast, constructs the future itself - it invests a world that would not otherwise be." (s. 24) Kauemmaksi näkeminen on siis eräänlaista oivaltamista ja sen ymmärtämistä, kuinka asioiden tulisi olla.

Kirjastomaailmassa kauemmaksi näkemistä on mm. sen oivaltaminen, että kirjaston menestys edellyttää johtajien ja henkilöstön työskentelyä yhdessä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja että kirjaston voimavarana tarvitaan myönteistä ilmapiiriä negatiivisuuden asemasta. Metz (2001, 84) kuvittaa tätä oivallusta esittämällä kuinka kirjasto toimii hyvin ja tehokkaasti silloin, kun asiat tulevat tehtyä hyvin ja vaivattomasti, kun ihmiset työskentelevät yhdessä luontevasti ja kun prosessit etenevät helposti. Yksilöt ja ryhmät saavat asiat helposti liikkeelle. He pystyvät saamaan aikaan todellisia tuloksia ilman, että asiat jumiutuvat henkilöiden välisien konfliktien tai muiden syiden takia. Itseluottamus, suvaitsevaisuus, iloisuus ja hyväntuulisuus hallitsevat ilmapiiriä. Uudet prosessit aloitetaan tarvittaessa. Ihmiset ymmärtävät, että heidän työnsä on enemmän kuin tiettyjen tehtävien valmiiksi saamista ja että kirjaston sisällä tehtävä yhteistyö merkitsee sekä asiakkaiden menestymistä että kirjaston menestymistä.


Läpi näkeminen

Mintzbergin (1991) mukaan strategiseen ajatteluun kuuluu olennaisesti myös läpi näkeminen ja asioiden tekeminen, toisin sanoen asioiden läpivieminen. Ilman sitä strateginen ajattelu jää kesken. Mintzberg kysyykin: "What is the use of all this seeing - ahead and behind -above and below, beside and beyond - if nothing gets done." (s. 24).

Organisaation onnistuminen riippuukin paljon useammin siitä, kuinka johtajat pystyvät mahdollistamaan tiedon siirtymisen toiminnaksi kuin siitä, tietävätkö he itse oikeat asiat. Pfefferin ja Suttonin (2000) mukaan tieto ei muutu toiminnaksi silloin, kun puhe toimii tekemisen korvikkeena, kun muisti korvaa ajattelemisen, kun pelko estää toimimasta, kun mittaamisesta tule pääasia ja se haittaa arviointikykyä tai kun sisäinen kilpailu estää yhteistyötä. Organisaation menestys on riippuvainen tulosten saavuttamisesta, koska vain siten organisaatiot pysyvät toimintakykyisinä. Siksi johtamiseen kuuluu olennaisesti asioiden läpivieminen ja tiedon muuttaminen toiminnaksi.


Lopuksi

Kirjastoissa tarvitaan johtajuutta (leadership) ja johtajia (leaders). Tämä voi olla niille todellinen haaste, koska kirjastoalalla esimiesasemiin on usein edetty pitkän kirjastouran ja kirjasto-osaamisen kautta ilman, että olisi otettu huomioon johtajuudesta nousevia vaatimuksia. Johtajuus voi olla kirjastoille todellinen haaste myös siksi, että kirjastoissa joskus vierastetaan johtajuutta.

Johtajuuteen liittyy kirjastoalalla myös useita myyttejä, joista Riggs (2001) mainitsee neljä. Ensimmäinen myytti on se, että kirjastoissa vain yksi henkilö voi olla johtaja. Riggs korostaa sitä, että kirjastossa tarvitaan useita ja eri tasoilla olevia johtajia. Myös osastonjohtajien tulisi olla todellisia johtajia. Toinen myytti Riggsin mukaan on se, ettei johtajaan voi luottaa. Hän korostaa itse luottamuksen merkitystä ja kaksisuuntaisuutta. Kolmas Riggsin mainitsemista myyteistä on hyvän johtajuuden siirrettävyys kirjastosta toiseen. Hänen mukaansa johtajuus on tilannekohtaista eikä yhdessä kirjastossa onnistunut johtaja välttämättä menesty toisessa kirjastossa. Vaarallisin johtajuuteen liittyvä myytti Riggsin mukaan on kuitenkin uskomus, että johtajiksi synnytään. Johtajuus kehittyy hänen mukaansa työ- ja elämänkokemuksen myötä. Johtajuuden oppimiseen vaikuttavat paitsi erilaiset johtamiskoulutukset olennaisesti myös roolimallit, opastajat ja valmentajat, jopa vaikeat kokemukset.

Kirjastoilla ei ole aikaa eikä tarvetta ylläpitää Riggsin mainitsemia myyttejä. Sen sijaan niillä on tarve kehittää johtajuutta, joka mahdollistaa samanaikaisesti organisaation menestyksen ja työyhteisön hyvinvoinnin. Niissä tarvitaan myös johtajuuden jakamista ja strategisen ajattelun viemistä organisaation eri tasoille. Kirjastoissa on nähtävä eteenpäin, taaksepäin, yläpuolelle, alapuolelle, viereen, kauemmaksi ja läpi. Vaikka tämä ei aina ole helppoa, on se välttämätöntä.


Lähteet

Choo, C.W. (1998). The knowing organization: How organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions. New York: Oxford University Press.

Choo, C.W. & Auster, E. (1993). Environmental scanning: Acquisition and use of information managers. Teoksessa M.E. Williams (Toim.), Annual Review of Information Science and Technology, Vol. 28:279-314. Medford, NJ: Learned Information.

Ciancutti, A. & Steding T. L. (2000). Built on trust: Gaining competitive advantage in any organizations. Chicago, IL: Contemporary Books.

Dyer, J.H. (2000). Collaborative advantage: Winning through extended enterprise supplier networks. Oxford: Oxford University Press.

Hickey, K.D. (2001). Financial resources and what leaders should know. Teoksessa M.D. Winston (Toim.), Leadership in the library and information science professions: Theory and practice (sivut 81-93). New York, NY: The Haworth Press.

Huotari, M.-L. & Iivonen, M. (2001). University library - a strategic partner in knowledge and information related processes? Teoksessa Elizabeth Aversa & Gynthia Manleyt (Toim.), Proceedings of the 64th American Society for Information Science Annual Conference, November 3-8, 2001, Washington, D.C. (sivut 399-410). Medford, NJ.: Information Today.

Huotari, M.-L. & Iivonen, M. (2004). Managing knowledge-based organizations through trust. Teoksessa M.-L. Huotari & M. Iivonen (Toim.), Trust in knowledge management and systems in organizations (sivut 1-29). Hershey, PA: Idea Group Publishing. (Painossa elokuussa 2003.)

Iivonen, M. (2003). Future scenarios for libraries – Finnish perspective. Signum 36 (4): 96-98.

Iivonen, M. (2004) Trust Building as a Management Strategy. Teoksessa M.-L. Huotari & M. Iivonen (Toim.), Trust in knowledge management and systems in organizations (sivut 30-50). Hershey, PA: Idea Group Publishing. (Painossa elokuussa 2003.)

Katzer, J. & Fletcher, P.T. (1992). The information environment of managers. Teoksessa M.E. Williams (Toim.), Annual Review of Information Science and Technology, Vol. 27:227-265. Medford, NJ: Learned Information.

Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (1993). The leadership challenge. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.

Metz, R.F. (2001). Coaching in the library: A management strategy for achieving excellence. Chicago, Il: American Library Association.

Mintzberg, H. (1991). Strategic thinking as "seeing". Teoksessa J. Näsi (Toim.), Arenas of strategic thinking (sivut 21-25). Helsinki: Foundation for Economic Education.

Moran, B.B. (2001). Restructuring the university library. A North American perspective. Journal of Documentation 57 (1): 100-114.

Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2000). The knowing-doing gap: How smart companies turn knowledge into action. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Riggs, D.E. (2001). The crisis and opportunities in library leadership. Teoksessa M.D. Winston (Toim.), Leadership in the library and information science professions: Theory and practice (sivut 5-17). New York, NY: The Haworth Press.

Schreiber, B. & Shannon, J. (2001). Developing library leaders for the 21st century. Teoksessa M.D. Winston (Toim.), Leadership in the library and information science professions: Theory and practice (sivut 35-57). New York, NY: The Haworth Press.

Stewart, T.A. (1997). Intellectual capital: The new wealth of organizations. London: Brealey.

Ståhle, P. & Laento, K. (2000). Strateginen kumppanuus. Helsinki: WSOY.

Turock, B.J. (2001). Women and leadership. Teoksessa M.D. Winston (Toim.), Leadership in the library and information science professions: Theory and practice (sivut 111-132). New York, NY: The Haworth Press.